In plaats daarvan kwamen de jongeren en begon ze problemen te krijgen met haar ondergeschikten. Ja, maar wat is het dat over het algemeen kan worden beschouwd als een typische fout van leiders in relaties met ondergeschikten. Nee, wat 'typisch' is, is heel begrijpelijk - dit is wat overal en overal wordt gevonden. Maar de fout? Als de fout zich in het dictaat of de controle-algebra bevindt, kan deze gemakkelijk worden vastgesteld: er zijn schoolboeken, in deze regels nemen we een notitieblok - we controleren. Ja, alsjeblieft, je kunt het rood benadrukken. Nogmaals, meer ... En waar zijn de leerboeken over de juiste relaties tussen managers en ondergeschikten? Er zijn veel verschillende boeken over management, waarbij elke auteur zijn theorie ontwikkelt, maar er is geen universeel erkend leerboek. Hoe is het in dit geval mogelijk om het concept "typische fouten van leiders" te gebruiken?
Als je van een jonge manager van dit soort toespraak hoort, dan weet je dat hij geen toekomst als leider heeft. Er zijn regels, verschillende auteurs uiteengezet op hun eigen manier, maar de algemene basis verandert hier niet van. En als hij het nog steeds niet begrijpt ... We hopen dat onze lezers tot een andere categorie jonge managers behoren. Degene die wil leren, ondanks de afwezigheid van een tekstboek, deze eenvoudige regels. Eenvoudig in woorden en heel moeilijk in het echte leven, wanneer je bij het lezen van boeken moet doorgaan met het gebruik van de leesmethode. Begrijp echt de relatie met ondergeschikten. Laten we beginnen.
Afstandsovertreding - de eerste meting van het veld met typische fouten
Tussen de ondergeschikte en zijn leider moet er een afstand zijn. Optimal. Afwijkingen in beide richtingen zijn fouten.
A. Benadering
Na zijn vriendschap met zijn ondergeschikten te hebben verloren, verliest het hoofd de gelegenheid om bevelen te geven en hoopt dat ze zullen worden vervuld. Ondergeschikte vrienden kunnen, weet u, op een vriendelijke manier zo ontspannen de vervulling van een belangrijke taak overweldigen. Maar kun je geen vrienden zijn met je ondergeschikten. Natuurlijk kan dat. Buiten de uren. Op de werkplek eindigt vriendschap. Maar alleen op officiële zaken. Het is niet nodig om altijd te streven naar een opgeblazen, belangrijke, leidende persoon. Alleen op het moment dat het gaat om beslissingen, timing, manieren om het werk te doen, het evalueren van de resultaten. En wanneer de voetbalwedstrijd van gisteren wordt besproken, kun je (moet) ontspannen en vergeten dat je de baas bent.
Het blijkt dat je altijd in balans moet blijven, van de ene staat naar de andere moet gaan, van de ene rol naar de andere? Dat klopt. En om dit te doen, is het vanaf het begin om op de juiste manier in te spelen helemaal niet moeilijk. En dan ontstaat er een gewoonte.
B. Verwijdering
Scheidend van hun ondergeschikten een muur van begrip van hun hoge bestemming, verliest het hoofd het belangrijkste: respect, eenvoudig menselijk contact met die mensen die zijn toekomst volledig bepalen. Ze doen tenslotte het werk. En omdat er geen leider is, als ze het niet goed willen doen, echt goed, dan zal geen enkel leiderschap hier helpen. Het grappigste is dat geen van de vertrekkers het doet vanwege een hoge zelfwaardering. Zulke eerlijk gezegd domme mensen komen simpelweg niet in de functies van meerderen. Een bepaalde vervreemding, een poging om een buitensporige afstand te bereiken, is meestal het gevolg van een verhoogde angst voor "te dichtbij", zoals we hierboven hebben besproken.
Werktoewijzing - de tweede meting van het foutveld
Het opperhoofd moet zijn werk doen, geen ondergeschikten vervangen, maar ook niet geven wat alleen hij kan doen.
A. De eerste onder gelijken
De baas moet niet slimmer zijn dan al zijn ondergeschikten, zelfs de meest getalenteerde en hoog opgeleide (ze willen meestal geen bazen zijn, ze geven de voorkeur aan creatief werk). Hij zou niet meer over de gemeenschappelijke zaak moeten weten dan de meest ervaren werknemers, meestal degenen die zich al voorbereiden op hun pensioen. Het hoofd moet niet de meest energieke en winterharde zijn, deze kwaliteiten zijn het hoogste kenmerk van jonge werknemers die net hun carrière beginnen. De baas denkt na over het vooruitzicht en verzamelt het hele team om het te bereiken. Hier is zijn werk. En de belichaming ervan is een persoonlijk voorbeeld. In een zeer korte tijd zal het hele team de zaak precies gaan behandelen zoals de leider doet (spreekt niet).
B. Uw problemen zijn uw problemen
Het hoofd moet in staat zijn om elk van hun medewerkers iets te suggereren, om ergens mee te helpen en vooral om zijn problemen te luisteren en te begrijpen. En dan helpen. Laat de persoon niet alleen met het probleem, laat geen pogingen om een oplossing te vinden, denk erover na, praat, onthoud van tijd tot tijd. En er zal een oplossing worden gevonden. Together.
Technologieplanning en -controle - een kritische meting van mogelijke fouten
Zonder een plan is er geen controle, zonder controle is er geen beweging. Iedereen is het daarmee eens. Kijk, alsjeblieft, meneer de manager, wat heb je vandaag, volgende week? En je ondergeschikten?
A. Niet-formalisering
Laat lezers dit woord vergeven, maar hoe anders om mondelinge afspraken te maken met hun ondergeschikten, dat "het eerder moet worden gedaan" of "we moeten het in de nabije toekomst doen". Alleen een geschreven plan met een duidelijke indicatie van wie, wat en tegen welke datum moet worden gedaan. Wel, reguliere controle - alleen. En, meestal een week en een maand. Gebaseerd op het jaarprogramma, dat elk kwartaal wordt herzien.
En zoals we al hebben opgemerkt, zullen het persoonlijke plan en de persoonlijke planningstechnologie van de manager voor zijn werk zeer snel door zijn ondergeschikten worden waargenomen en de de facto standaard worden. Wat voor soort planning gebruik je: in dromen, in een weekblad, in een grote bureaunotitiecomputer, in een personal computer (telefoon, zakcomputer) - het juiste om te benadrukken.
B. Formaliteit
Plannen, plannen - rapporten, rapporten. Wekelijks, maandelijks, op zakenreis, voor benzine, papier, op basis van de resultaten van vergaderingen, op uitstapjes naar belangrijke klanten - schrijven, schrijven, iedereen schrijft, niemand werkt ... Ja, dit is het andere uiterste. Het is heel gemakkelijk om het te bestrijden met behulp van hetzelfde instrument: pen en papier. Beter dan elektronisch.
Moet er een wekelijks rapport op deze werkplek zijn, bijvoorbeeld het hoofd van de verkoopafdeling? Ja, natuurlijk. Het volume? 2-3 pagina's. Voorbereidingstijd: niet meer dan een half uur. Dit is de standaard van de onderneming. Gediscussieerd, goedgekeurd en geïmplementeerd. Weinig informatie? Kunnen we meer tijd toewijzen? Nee? We moeten dus een informatiesysteem ontwikkelen: klikte op de manager op de knop en het rapport en sprong naar het scherm. Het formulier is standaard, programmeurs geven het een geautomatiseerde procedure. Het blijft alleen om na te denken, de cijfers te analyseren en woorden toe te voegen aan wat het belangrijkst was deze week.
Om na te denken? Hier is het, de gouden draad, de veer van de koortsvogel - het is noodzakelijk om te denken voor jonge managers, om hun gedrag te analyseren, dan zullen fouten zich laten zien. En om naar de volle volgen of naar de training, of de bibliotheek (netwerk) in de hoop dat ze zullen vertellen ... Nee, zonder te lezen, wat voor soort gedachten kan er zijn? Voor goede gedachten hebt u een voedingsmedium nodig, bijvoorbeeld artikelen van onze site. Dit is niet de laatste en wat zal de volgende zijn - schrijf ons in de commentaren.